4 errores comunes al implantar OKRs
Lo que el teletrabajo nos ha traido
Últimamente, y sobretodo tras los cambios en el entorno laboral que ha traido la crisis del Covid, muchas organizaciones están haciendo una transición forzada y urgente hacia un modelo de gestión basado en objetivos. Las empresas no pueden permitirse una gestión de objetivos estratégicos conocidos únicamente por el board directivo o por los ejecutivos de más alto rango. En esta nueva realidad, la empresas necesitan aprovecharse de la inteligencia de absolutamente todas las personas de la organización con el fin de lograr sus objetivos más ambiciosos. En este sentido, los OKRs, como marco de trabajo, pueden ser un factor diferencial y pueden otorgar a estas empresas una forma de mejorar mediante el foco, el aprendizaje y el empoderamiento de las personas de toda la organización.
OKRs como marco de trabajo
Los OKR son un framework que nos permite establecer objetivos ambiciosos, motivadores y de alto impacto a todos los niveles de una organización. Es un marco de trabajo desarrollado por uno de los fundadores de Intel, Andy Grove, y adoptado en algunas de las empresas más exitosas e importantes del mundo como Google.
Este sistema pone a disposición de la empresas un mecanismo para abordar objetivos globales amplios, a la vez que se establecen mecanismos para entender qué impacto real están teniendo las diferentes acciones que llevamos a cabo para lograr los objetivos. De esta forma, la organición en su conjunto aprende a hacer cada vez mejor lo que se propone.
Normalmente, una empresa que trabaja con OKRs suele construir una especie de pirámide de objetivos que conecta las metas individuales con las de cada equipo, y las de cada equipo con el conjunto de los objetivos globales de la organización de forma que todos los esfuerzos se suman y están alineados «por diseño».
El cofundador de Google, Larry Page, afirma que los OKR ayudaron a llevar a la empresa a un crecimiento 10 veces mayor e hicieron que su misión absolutemante ambiciosa y aparentemente inabarcable -organizar toda la información mundial- fuera algo más alcanzable.
La cruda realidad sobre los OKRs
Aunque se disponga de la cultura habilitante adecuada, además es necesario un plan de adopción integral que garantize su efectividad. Alcanzar el nivel de éxito de empresas como Google -o otras- requiere planificación, adaptación, compromiso, empatía y cierta disciplina. Es decir, los OKRs no son una receta mágica que pueda simplemente dejarse caer en cualquier organización esperando que funcione automágicamente. Hay que tener en cuenta, que una implantación eficaz de OKRs va a signifcar que prácticamente todas las personas de la organización cambien su forma de trabajar y, en cierta medida, su definición del éxito. Si no se ejecuta correctamente una implementación de OKR, podemos despedirnos de los beneficios potenciales de este marco.
Si quieres que tu empresa adopte los OKR de forma eficaz, es importante entender los obstáculos que pueden aparecer durante su implantación, cómo éstos pueden afectarte, y qué herramientas pueden ayudarte a evitarlos. En este artículo hablaremos de los 4 más comunes que hemos observado. Esperamos que este texto sirva para evitar caer, al menos, en las 4 trampas más habituales que se suelen dar durante el proceso de rollout de un sistema de OKRs en una empresa más tradicional.
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Vincular los OKR a la compensación económica y a la evaluación de desempeño
Cuando se fomentan los resultados individuales por encima del desempeño global de la organización, se desconecta a los trabajadores del impacto que tienen sus contribuciones. Por verlo desde un prisma muy claro, si nos imaginamos la organización como un equipo de futbol, al vincular la evaluación de desempeño con los resultados individuales, estaríamos diciendo a un delantero del equipo que puede estar perfectamente satisfecho cada vez que él consiga marcar un gol, con independencia de que el equipo esté perdiendo absolutamente todos los partidos. Por ridículo que parezca, muchas empresas descubren que están organizadas así, en cuanto empiezan a trabajar con OKRs.
Además, en cuanto los empleados entienden que sus OKR se relacionan con la compensación y las oportunidades de promoción, pueden verse tentados a reducir sus objetivos para que sean más fáciles de alcanzar y, en consecuencia se socavará la cultura de ambición y aprendizaje que da valor a los OKRs como marco de trabajo
¿Cómo afecta esto a tu organización?
Los problemas con este diseño de organización pueden ser bastante obvios. Como dice John Doerr, uno de los artífices del éxito de Google con OKRs, y un referente en este marco de trabajo, si “pagamos bonificaciones sobre la suma total de todos los objetivos y resultados clave, inevitablemente conduciremos a la empresa a una falta de ambición y atrevimiento al establecer las metas. No obtendremos una cultura del riesgo y el aprendizaje». En resumen, estaremos comprometiendo el marco de los OKR y limitando el potencial de desempeño de los trabajadores.
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Centrarse demasiado en las métricas
Una de las grandes ventajas de los OKR es que permiten a los equipos vincular resultados cuantitativos tangibles con metas ambiciosas. Pero centrarse en cuantificar los resultados puede convertirse en uno de los posibles obstáculos de este framework. Por ejemplo, un trimestre bueno, en el que se logró un porentaje elevado de consecución de objetivos no siempre es un punto de referencia realista a partir del cual establecer las metas del próximo trimestre, y caer en esa trampa puede generar expectativas poco realistas.
Los managers a menudo no piensan en cómo las métricas pueden afectar la psicología y el estado de ánimo de los trabajadores. Una encuesta de 2018 nos mostró como el 57% de los trabajadores del sector tecnológico experimentaban claros síntomas de agotamiento. Un enfoque sin empatía a la hora de interpretar y contextualizar las métricas puede jugar un papel importante en la falta de bienestar mental y emocional de los trabajadores. La fatiga y el exceso de esfuerzo pueden aparecer rápidamente, sobretodo en entornos donde las metas tienen un nivel alto de riesgo e incertidumbre y las personas están constantemente empujadas a superar las cifras del trimestre anterior.
¿Cómo afecta esto a tu organización?
Demasiado énfasis en alcanzar un cierto valor en los OKRs puede generar expectativas poco realistas en términos de lo que se puede obtener cada trimestre. Una cosa que suele suceder en proyectos nuevos es que el crecimiento inicial muchas veces supera el progreso sostenible a largo plazo. Un equipo que lanza un servicio web nuevo puede ver métricas impresionantes durante los primeros meses o trimestres. Sin embargo, con el tiempo, estas cifras muy probablemente se estanquen o desciendan. A parte de esto, hay que tener en cuenta que las cuotas impuestas también pueden generar miedo y terminar reduciendo el desempeño, lo que socava todo el propósito del marco de los OKR.
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Falta de alineación entre los objetivos individuales, de equipo y de empresa.
¿Cómo afecta esto a tu organización?
Cuando las responsabilidades individuales difieren de los objetivos de toda la empresa, los empleados pueden sentirse frustrados por la falta de alineación e incluso pueden llegar a tener miedo y sentir una cierta inseguridad sobre su puesto de trabajo.
Si no se reconoce el valor de las tareas repetitivas y significativas que realizan este tipo de personas se puede provocar una falta de satisfacción y se puede minar la moral de algunos trabajadores. Puede incluso darse el caso de que haya trabajadores que se sientan forzados a crear OKRs que reflejen los objetivos de la empresa, pero que no coincidan con sus deberes reales o incluso que los alejen de su función. También puede suceder que las personas incorporen tareas repetitivas en sus OKR, y esto les lleve a tener dificultades para justificar esos objetivos ante los ejecutivos o managers.
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Expectativas demasiado dispares entre distintos equipos
Otra debilidad potencial del marco OKR es que depende de varias personas (en algunos casos, cientos o miles de personas) para que se lleve a cabo de forma completa y exitosa su adopción. No se podrá trabajar de forma eficaz con OKRs si los líderes de equipo no reciben la formación adecuada, y se establece una cultura habilitante que los haga posibles. Muchas veces puede resultar útil que haya una o más personas completamente enfocada en monitorizar el la implantación, garantizar la coherencia en toda la organización, y asegurarse que se dan las conversaciones necesarias durante todo el proceso de rollout.
¿Cómo afecta esto a tu organización?
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